Трансформация бизнеса: как изменить подход к управлению персоналом в условиях кризиса с помощью OKR на основе модели BSC (Balanced Scorecard) и методологии MBO (Management by Objectives)

Моя история трансформации: от хаоса к эффективности

Я, Александр, руководитель HR-отдела в крупной компании, столкнулся с серьезным вызовом. Кризис в отрасли привел к необходимости быстрой адаптации и изменения подхода к управлению персоналом. Старые методы перестали работать, а команда нуждалась в ясной цели и мотивации.

Именно тогда я обратился к инструментам стратегического управления: Balanced Scorecard (BSC) и Objectives and Key Results (OKR).

Как кризис заставил меня переосмыслить управление персоналом

Кризис стал настоящим катализатором изменений. Падение продаж, сокращение бюджетов и неопределенность на рынке – все это требовало нового подхода к управлению человеческими ресурсами.

Я понял, что старые методы, основанные на интуиции и опыте, больше не работают. Нам нужна была система, которая бы позволила:

• Четко определить стратегические цели компании в условиях кризиса.
• Связать эти цели с конкретными задачами для HR-отдела.
• Измерить эффективность работы HR-функции и ее вклад в достижение общих результатов.
• Создать прозрачную систему мотивации, которая бы учитывала новые реалии и стимулировала сотрудников к достижению амбициозных целей.

Изучив различные подходы, я остановился на комбинации BSC и OKR. BSC, как инструмент стратегического управления, позволяет взглянуть на компанию с четырех ключевых перспектив: финансы, клиенты, внутренние процессы и обучение и развитие. OKR же помогает разбить стратегические цели на конкретные, измеримые результаты и действия.

Внедрение этих методологий стало настоящим вызовом. Нужно было изменить мышление сотрудников, обучить их новым инструментам и создать культуру открытости и обратной связи.

Но результат стоил усилий.

BSC: компас в мире хаоса

BSC стала для нас настоящим компасом в мире хаоса и неопределенности. Она помогла четко структурировать наши цели и определить, какие действия HR-отдела будут иметь наибольшее влияние на достижение этих целей.

Мы начали с анализа текущей ситуации. Используя BSC, мы рассмотрели нашу компанию с четырех ключевых перспектив:

1. Финансовая перспектива:

   Как HR может способствовать повышению прибыльности и снижению затрат?

2. Клиентская перспектива:

   Как HR может помочь улучшить удовлетворенность клиентов и повысить их лояльность?

3. Перспектива внутренних процессов:

   Какие внутренние процессы нужно оптимизировать, чтобы повысить эффективность работы HR-отдела?

4. Перспектива обучения и развития:

   Какие навыки и компетенции нужны нашим сотрудникам, чтобы успешно справляться с вызовами кризиса?

Для каждой перспективы мы определили ключевые показатели эффективности (KPI), которые позволили нам отслеживать прогресс и измерять результаты нашей работы.

Например, для финансовой перспективы мы выбрали такие KPI, как стоимость найма, текучесть кадров и производительность труда. Для клиентской перспективы – уровень удовлетворенности клиентов и количество повторных продаж.

BSC помогла нам не только определить цели, но и увидеть взаимосвязи между ними. Мы поняли, что инвестиции в обучение и развитие сотрудников (перспектива обучения и развития) приводят к повышению производительности труда (финансовая перспектива) и улучшению качества обслуживания клиентов (клиентская перспектива).

OKR: от стратегии к действиям

Определив стратегические цели с помощью BSC, мы перешли к следующему этапу – постановке конкретных задач и измеримых результатов. Для этого мы использовали методологию OKR.

OKR – это система целеполагания, которая состоит из двух компонентов:

1. Objectives (Цели):

   Качественные, амбициозные и вдохновляющие цели, которые описывают, чего мы хотим достичь.

2. Key Results (Ключевые результаты):

   Количественные, измеримые результаты, которые показывают, как мы будем отслеживать прогресс в достижении цели.

Например, одной из наших целей в финансовой перспективе было ″Снизить затраты на персонал на 10%″. Для этой цели мы определили следующие ключевые результаты:

• Сократить время закрытия вакансий на 20%.
• Уменьшить текучесть кадров на 5%.
• Внедрить программу оптимизации расходов на обучение.

OKR помогли нам перейти от абстрактных стратегических целей к конкретным действиям. Каждый сотрудник HR-отдела понимал, какие результаты от него ожидаются и как его работа влияет на достижение общих целей компании.

Мы использовали OKR не только на уровне отдела, но и на уровне команд и отдельных сотрудников. Это позволило создать прозрачную систему мотивации и обеспечить вовлеченность каждого члена команды в процесс достижения целей.

OKR стали для нас инструментом, который помог превратить стратегию в действия и добиться реальных результатов в условиях кризиса.

Объединение BSC и OKR: идеальный тандем

BSC и OKR стали идеальным тандемом для нашей компании. BSC помогла нам определить стратегические цели и ключевые показатели эффективности, а OKR – разбить эти цели на конкретные действия и измеримые результаты.

Вместе эти инструменты создали мощную систему управления, которая позволила нам эффективно реагировать на вызовы кризиса и достигать поставленных целей.

Построение карты стратегических целей

Первым шагом в объединении BSC и OKR стало построение карты стратегических целей. Мы собрали команду руководителей из разных подразделений, чтобы совместно определить ключевые направления развития компании в условиях кризиса.

Используя BSC, мы рассмотрели компанию с четырех перспектив:

1. Финансы:

   Как нам оптимизировать затраты и увеличить прибыль?

2. Клиенты:

   Как нам сохранить существующих клиентов и привлечь новых?

3. Внутренние процессы:

   Какие процессы нужно оптимизировать, чтобы повысить эффективность работы компании?

4. Обучение и развитие:

   Какие навыки и компетенции нужны нашим сотрудникам, чтобы успешно адаптироваться к новым условиям?

Для каждой перспективы мы определили 2-3 стратегические цели. Например, в финансовой перспективе нашими целями были: ″Снизить операционные расходы на 15%″ и ″Увеличить выручку на 10%″.

Карта стратегических целей стала для нас наглядным инструментом, который помог увидеть взаимосвязи между различными аспектами бизнеса и определить приоритетные направления развития.

Например, мы увидели, что для достижения цели ″Увеличить выручку на 10%″ (финансовая перспектива) необходимо улучшить качество обслуживания клиентов (клиентская перспектива) и оптимизировать процессы продаж (перспектива внутренних процессов).

Построение карты стратегических целей стало первым шагом к созданию единого видения будущего компании и определению роли HR-отдела в достижении этого видения.

Определение ключевых результатов для каждой перспективы

После того, как мы определили стратегические цели с помощью BSC, следующим шагом стало определение ключевых результатов (KR) для каждой перспективы. KR – это конкретные, измеримые показатели, которые помогают нам отслеживать прогресс в достижении целей.

Мы использовали SMART-подход для формулировки KR, чтобы они были:

• Specific (конкретными): Четко описывающими, что именно мы хотим достичь.
• Measurable (измеримыми): Имеющими количественные показатели, которые позволяют нам отслеживать прогресс.
• Attainable (достижимыми): Амбициозными, но реалистичными, учитывая наши ресурсы и возможности.
• Relevant (соответствующими): Напрямую связанными с нашей стратегической целью.
• Time-bound (ограниченными по времени): Имеющими четкие сроки выполнения.

Например, для цели ″Снизить операционные расходы на 15%″ (финансовая перспектива) мы определили следующие KR:

• Сократить расходы на персонал на 10% к концу года.
• Оптимизировать затраты на офисные помещения на 5% к концу квартала.
• Внедрить систему электронного документооборота к концу месяца.

Для цели ″Улучшить качество обслуживания клиентов″ (клиентская перспектива) мы определили следующие KR:

• Повысить индекс удовлетворенности клиентов (CSI) на 5 пунктов к концу года.
• Сократить время ответа на запросы клиентов на 20% к концу квартала.
• Разработать программу лояльности для постоянных клиентов к концу месяца.

Определение KR помогло нам разбить абстрактные стратегические цели на конкретные задачи и создать четкую систему измерения результатов.

Внедрение OKR на уровне команд и сотрудников

После того, как мы определили стратегические цели и ключевые результаты на уровне компании, следующим шагом стало внедрение OKR на уровне команд и отдельных сотрудников.

Мы начали с проведения серии воркшопов, на которых познакомили сотрудников с методологией OKR и ее преимуществами.

Затем мы попросили каждую команду определить свои OKR, которые бы соответствовали стратегическим целям компании и KR на уровне отдела.

Например, команда рекрутинга определила следующие OKR:

• Objective: Сократить время закрытия вакансий на 20%.
• Key Results:
• Увеличить количество кандидатов на вакансию на 30%.
• Ускорить процесс отбора кандидатов на 15%.
• Повысить эффективность работы рекрутеров на 10%.

Команда обучения и развития определила следующие OKR:

• Objective: Повысить уровень вовлеченности сотрудников в программы обучения.
• Key Results:
• Увеличить количество сотрудников, прошедших обучение, на 25%.
• Повысить уровень удовлетворенности сотрудников программами обучения на 10%.
• Разработать и внедрить систему оценки эффективности обучения.

Внедрение OKR на уровне команд и сотрудников позволило нам создать прозрачную систему мотивации и обеспечить вовлеченность каждого члена команды в процесс достижения целей.

Каждый сотрудник понимал, как его работа влияет на достижение общих целей компании, и был мотивирован на достижение своих индивидуальных результатов.

OKR стали для нас не просто инструментом управления, но и инструментом развития.

MBO: вовлечение и мотивация команды

Вместе с OKR мы внедрили методологию MBO (Management by Objectives), которая помогла нам вовлечь сотрудников в процесс постановки целей и повысить их мотивацию.

MBO предполагает совместное обсуждение целей между руководителем и сотрудником, что позволяет учитывать индивидуальные потребности и aspirations каждого члена команды.

Совместная постановка целей

MBO стала важным дополнением к OKR, помогая нам вовлечь сотрудников в процесс постановки целей и повысить их мотивацию. Вместо того, чтобы просто спускать цели сверху вниз, мы начали проводить регулярные встречи с каждым сотрудником, чтобы совместно обсудить их индивидуальные цели и как они связаны с OKR команды и компании.

В процессе совместной постановки целей мы учитывали:

• Индивидуальные aspirations и карьерные цели сотрудника.

  Что мотивирует сотрудника? К чему он стремится в своей карьере?

• Сильные стороны и зоны развития сотрудника.

  Какие навыки и компетенции нужны сотруднику, чтобы успешно достигать своих целей?

• OKR команды и компании.

  Как индивидуальные цели сотрудника могут способствовать достижению общих целей?

Совместная постановка целей помогла нам создать атмосферу доверия и сотрудничества. Сотрудники чувствовали себя вовлеченными в процесс принятия решений и были мотивированы на достижение целей, которые они сами помогли сформулировать.

Например, один из наших сотрудников, работавший в отделе рекрутинга, выразил желание развиваться в направлении HR-аналитики. Мы обсудили его сильные стороны и зоны развития, а также потребности компании в этой области.

В результате мы совместно сформулировали его индивидуальные цели, которые включали:

• Прохождение курса по HR-аналитике.
• Разработка и внедрение системы отчетности по ключевым метрикам рекрутинга.
• Участие в проекте по анализу эффективности рекрутинговых каналов.

Эти цели были напрямую связаны с OKR команды рекрутинга и компании в целом, что помогло сотруднику увидеть свой вклад в достижение общих результатов.

Регулярная обратная связь и корректировка курса

Внедрение MBO также предполагало регулярную обратную связь и корректировку курса. Мы проводили ежемесячные встречи с каждым сотрудником, чтобы обсудить прогресс в достижении целей, выявить трудности и найти решения.

Обратная связь была двусторонней:

• Руководитель давал сотруднику обратную связь по его работе,

  отмечая успехи и области для улучшения.

• Сотрудник мог задать вопросы,

  поделиться своими идеями и предложениями.

Такой подход помогал нам своевременно выявлять проблемы и корректировать курс. Например, если сотрудник сталкивался с трудностями в достижении своей цели, мы обсуждали причины и искали решения:

• Возможно, нужно было скорректировать саму цель, сделав ее более реалистичной.
• Возможно, сотруднику нужна была дополнительная поддержка или обучение.
• Возможно, нужно было изменить подход к выполнению задачи.

Регулярная обратная связь и корректировка курса помогали нам не только достигать поставленных целей, но и развивать наших сотрудников.

Например, один из наших сотрудников, работавший в отделе обучения и развития, поставил себе цель разработать новую программу обучения для менеджеров по продажам.

В процессе работы над программой он столкнулся с трудностями: ему не хватало опыта в разработке обучающих материалов. Мы обсудили эту проблему и решили, что ему нужно пройти дополнительное обучение по методикам разработки обучающих программ.

После прохождения обучения он успешно завершил разработку программы, которая получила высокую оценку от менеджеров по продажам.

Этот пример показывает, как регулярная обратная связь и корректировка курса помогли нам не только достичь поставленной цели, но и развить компетенции сотрудника.

FAQ

1. Как выбрать ключевые показатели эффективности (KPI) для BSC?

Выбор KPI зависит от стратегических целей компании и специфики ее деятельности. Важно выбирать KPI, которые:

• Напрямую связаны с целями.
• Измеримы и quantifiable.
• Достижимы, но при этом амбициозны.
• Актуальны для текущей ситуации компании.

2. Как часто нужно обновлять OKR?

OKR обычно обновляются ежеквартально. Однако, в условиях быстро меняющейся среды, может возникнуть необходимость в более частой корректировке целей и ключевых результатов.

3. Как мотивировать сотрудников на достижение OKR?

Мотивация сотрудников зависит от нескольких факторов:

• Ясность целей и ключевых результатов. Сотрудники должны понимать, чего от них ожидают и как их работа влияет на достижение общих целей.
• Вовлеченность в процесс постановки целей. Совместное обсуждение целей с руководителем повышает мотивацию и ответственность сотрудников.
• Регулярная обратная связь. Сотрудники нуждаются в обратной связи, чтобы понимать, как они справляются со своими задачами и что им нужно улучшить.
• Признание и вознаграждение. Успехи сотрудников должны быть признаны и вознаграждены.

4. Как интегрировать BSC, OKR и MBO в единую систему управления?

BSC, OKR и MBO могут быть интегрированы в единую систему управления следующим образом:

1. BSC используется для определения стратегических целей и ключевых показателей эффективности.
2. OKR используются для детализации стратегических целей и постановки конкретных, измеримых результатов.
3. MBO используется для вовлечения сотрудников в процесс постановки целей и повышения их мотивации.

Вместе эти инструменты создают мощную систему управления, которая позволяет компании эффективно достигать своих стратегических целей.

5. Как адаптировать систему управления в условиях кризиса?

В условиях кризиса необходимо:

• Пересмотреть стратегические цели и KPI. Кризис может потребовать изменения приоритетов и фокуса внимания.
• Скорректировать OKR. Цели и ключевые результаты должны быть адаптированы к новым условиям.
• Усилить коммуникацию с сотрудниками. В условиях кризиса важно обеспечить прозрачность и информированность сотрудников.
• Проявить гибкость и адаптивность. Будьте готовы к тому, что придется быстро реагировать на изменения и корректировать планы.

Внедрение BSC, OKR и MBO помогло моей компании не только пережить кризис, но и выйти из него более сильной и эффективной.

Я уверен, что эти инструменты могут быть полезны любой компании, которая стремится к развитию и успеху.